企業(yè)文化不是什么都能往里裝的筐
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30多年來(lái)，企業(yè)文化在中國(guó)各類(lèi)企業(yè)都是一個(gè)被提及頻率極高的詞匯，但也是一個(gè)極端地被誤解了的概念。
一個(gè)大困惑
當(dāng)1970年代中后期，大量高品質(zhì)、低能耗的日本產(chǎn)品涌進(jìn)美國(guó)，日本人也開(kāi)始在美設(shè)廠，買(mǎi)下美國(guó)的產(chǎn)業(yè)之時(shí)，美國(guó)的企業(yè)面對(duì)這個(gè)突然冒出的“后來(lái)居上者”，多少有點(diǎn)茫然，不知其何以取勝。美國(guó)管理學(xué)家開(kāi)始對(duì)日本企業(yè)的研究，得出的結(jié)論是，日本企業(yè)文化是他們制勝的法寶。如果說(shuō)，全面質(zhì)量管理是“術(shù)”的話，那么企業(yè)文化就是“道”，是“靈魂”。日本企業(yè)的成功說(shuō)明，管理方法、工具等“術(shù)”的層面的東西可以從外部學(xué)習(xí)、引進(jìn)，但“道”的層面的“精神”的東西一定是組織內(nèi)生的。
36年前，我們拉開(kāi)了改革開(kāi)放的序幕，從西方引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和方法。最初，就是從日本引進(jìn)的“全面質(zhì)量管理”和“企業(yè)文化”。筆者的困惑是，同樣根植于東亞文化的日本企業(yè)文化經(jīng)過(guò)15-16年的建設(shè)，就把一大批日本企業(yè)送上了世界的舞臺(tái)，而我們的企業(yè)文化建設(shè)了30多年，為何沒(méi)把我們的企業(yè)送到全球化的舞臺(tái)之上？
企業(yè)文化建設(shè)的“歪門(mén)邪道”
曾幾何時(shí)我們就在不停地打造我們的企業(yè)文化，我們要求員工穿一樣的服裝，露出一樣職業(yè)化的微笑，我們要求我們的員工“五講四美”，改變自身的不文明的陋習(xí)；我們的單位里貼滿(mǎn)了這樣那樣的壯志凌云的口號(hào)。可以說(shuō)我們從未觸及到“組織文化”的實(shí)質(zhì)，于是我們也就只可能做一些表面的文章來(lái)點(diǎn)綴我們的所謂的“文化”。從上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)文化這個(gè)名詞就一直是中國(guó)企業(yè)裝點(diǎn)門(mén)面，提高檔次的熱門(mén)術(shù)語(yǔ)。
雖然近30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)界對(duì)企業(yè)文化關(guān)注較多，但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工對(duì)企業(yè)文化的概念仍然十分模糊。許多企業(yè)文化建設(shè)走的是“歪門(mén)邪道”。
1.其“企業(yè)文化”常被作為是國(guó)有企業(yè)的政治思想工作的補(bǔ)充，最初企業(yè)文化工作是歸于企業(yè)中的宣傳部門(mén)的，現(xiàn)在隨著“宣傳部門(mén)”歸入了企業(yè)的“黨群工作部門(mén)”。與此相對(duì)應(yīng)的另一個(gè)現(xiàn)象是將企業(yè)職工的文體活動(dòng)代替“企業(yè)文化”。
2.把“企業(yè)文化”僅僅表現(xiàn)在一些大同小異的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)上面，或規(guī)章制度及企業(yè)標(biāo)志上面，沒(méi)有真正體現(xiàn)出企業(yè)員工所追求的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神等深厚內(nèi)涵，沒(méi)有真正發(fā)掘出企業(yè)員工中蘊(yùn)藏的推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)大力量。
3．企業(yè)文化是個(gè)筐，什么都往里裝。企業(yè)文化并不解決所有的問(wèn)題，只是解決持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)中，往往把基本的管理問(wèn)題歸為文化問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)沒(méi)有效率一定是流程出了問(wèn)題；員工不愿承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)該是組織中權(quán)力和責(zé)任的安排出了問(wèn)題；而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，可能是戰(zhàn)略不清晰的問(wèn)題。也許中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還處于“管理”時(shí)代，遠(yuǎn)未迎來(lái)自己的“文化”時(shí)代。
4．說(shuō)一套、做一套的“文化墻上掛、行動(dòng)地下爬”導(dǎo)致的企業(yè)價(jià)值觀的混亂。表現(xiàn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的日常行為、企業(yè)的績(jī)效考核、領(lǐng)導(dǎo)人嘴邊掛著的“英雄人物”與企業(yè)文化倡導(dǎo)的不一致。混亂文化帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)的不信任、揣摩、防范等不良行為。
許多中國(guó)企業(yè)把“企業(yè)文化”僅僅作為一種工具，非但沒(méi)有解放生產(chǎn)力，反而成為員工精神上的枷鎖，企業(yè)前進(jìn)中的阻力。企業(yè)文化完全失去了“文化”的特性，失去了它來(lái)源于人又服務(wù)于人的“人性”魅力與特有功效。
一個(gè)有趣的感受與體驗(yàn)：文化就是對(duì)人的在乎與尊重
著名的社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家福山在《歷史的終結(jié)與最后一個(gè)人》中說(shuō)：“每個(gè)人都渴望其他人承認(rèn)自己的尊嚴(yán)和地位。隨便看看我們企業(yè)文化中的口號(hào)幾乎都可以看到“以人為本”這樣四個(gè)字。但實(shí)際上，在我們的企業(yè)中，最容易忽視的問(wèn)題首先是對(duì)個(gè)人的尊重。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中強(qiáng)調(diào)集體的力量，蔑視個(gè)體的力量，現(xiàn)代管理中，過(guò)度強(qiáng)調(diào)集體而忽視個(gè)體，忽視個(gè)人的尊嚴(yán)、能力和個(gè)性，將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
三年前，筆者到一家合資公司為中層干部做管理培訓(xùn)，第一次走進(jìn)培訓(xùn)教室，那是晚上5：30分，是在他們一天的工作之后，20多名學(xué)員的面部表情非常自然，并沒(méi)有在許多地方常見(jiàn)的那種疲憊與無(wú)奈。課程開(kāi)始后，大家非常踴躍地參加到互動(dòng)中來(lái)。課間休息時(shí)，我對(duì)他們中的幾個(gè)人說(shuō)；看來(lái)你們對(duì)單位是比較滿(mǎn)意的。他們回答：你怎么知道，一定是你認(rèn)識(shí)我們公司的人。我說(shuō)：你們的滿(mǎn)意就寫(xiě)在了你們的臉上。
兩年前的冬天，一位朋友介紹筆者為一家民營(yíng)公司設(shè)計(jì)一個(gè)管理培訓(xùn)的方案，該公司的老總對(duì)32位中層干部不滿(mǎn)意?；厩闆r是他們是外地企業(yè)，進(jìn)入上海后，業(yè)務(wù)發(fā)展的特別快，在上海已有28家專(zhuān)賣(mài)店，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，老總的精力不濟(jì)，而讓他著急的是專(zhuān)賣(mài)店的店長(zhǎng)們能力不足，更不愿意承擔(dān)責(zé)任。那也是一個(gè)夜晚，天氣很冷，我如往常一樣提前半個(gè)小時(shí)來(lái)到培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，32位中層干部們?cè)陂_(kāi)始前陸陸續(xù)續(xù)地進(jìn)來(lái)，各自坐在位子上，相互之間幾乎沒(méi)有打招呼的。我跟他們主動(dòng)問(wèn)好，他們也都低頭不自在。后來(lái)我知道，他們下班后馬不停蹄地從城市的各個(gè)地方趕來(lái)，大多數(shù)人都沒(méi)有吃晚飯。那是我近10多年課堂最沉悶的一次。一個(gè)問(wèn)題拋出后，所有的人都低下頭，當(dāng)我請(qǐng)某位學(xué)員談?wù)剷r(shí)，幾乎各個(gè)聲音低沉、猶豫。當(dāng)我開(kāi)玩笑地說(shuō)：你們?cè)俨徽f(shuō)話，我就走了。這時(shí)，坐在前排的一位女士站起來(lái)轉(zhuǎn)過(guò)身用手指著喊道：你們快說(shuō)。我趕緊跑過(guò)去拉住她。教室里死一般的靜，那位女士是公司的副總，也就不難理解學(xué)員的行為了。
接下來(lái)，筆者與其中的一些人進(jìn)行了溝通。他們說(shuō)，老板根本就不信任他們，甚至還設(shè)了各種陷阱使中層干部之間相互防范。平時(shí)在工作中更多的是批評(píng)和罰款，所以每次上課他們要從遍布全市各個(gè)角落的店趕到浦東的總部卻沒(méi)有一個(gè)人敢遲到的，那一百元的罰單讓人害怕。但幾乎個(gè)個(gè)是餓著肚子的。公司為什么就不能為他們備一點(diǎn)點(diǎn)心和熱茶呢?聽(tīng)了這些，想到那位女副總的行為，我也就不難理解學(xué)員的行為了。
中歐商學(xué)院的肖知興教授在研究中國(guó)的企業(yè)管理中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人深思的現(xiàn)象，中國(guó)在制造業(yè)崛起，但偏偏在制造業(yè)，管理學(xué)者們可以用來(lái)當(dāng)作正面典型、管理標(biāo)桿的企業(yè)卻特別的少，而作為第一代標(biāo)桿的企業(yè)來(lái)自高科技，如華為、聯(lián)想、阿里巴巴等。第二代標(biāo)桿企業(yè)來(lái)自于服務(wù)業(yè)，如海底撈、順豐、胖東來(lái)等。肖知興認(rèn)為根本原因在于“中國(guó)制造業(yè)的血汗工廠”。目前，中國(guó)的制造業(yè)應(yīng)更加關(guān)心人的因素，怎樣讓中層真正地動(dòng)起來(lái)，讓基層的員工有一個(gè)歸屬感，覺(jué)得自己的工作是有價(jià)值的，使各類(lèi)員工體驗(yàn)到企業(yè)也是自己達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)場(chǎng)所。這既是中國(guó)企業(yè)管理的核心，亦是企業(yè)文化建設(shè)的切入點(diǎn)和核心。
