關(guān)鍵人才儲備不足，不妨慢半拍！
時間：
2018-11-28 11:45
分類：
職場八卦
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機遇面前，能做到不動心的人很少。但是，再好的機會如果沒有合適的人去抓取，那還不如暫時緩緩。這并不是說放棄，而是基于機會做好充足的準備，尤其是做好關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。
企業(yè)在由小做大的急劇擴張過程中，總會面臨在新的戰(zhàn)略領(lǐng)域關(guān)鍵人才儲備不足的問題。多數(shù)企業(yè)會抓住近在眼前的機會，通過內(nèi)部調(diào)人或外部挖人東拼西湊組成團隊先頂上去。事實上，這種做法看似解決了當下的困境，卻也留下了無盡的后患。
關(guān)鍵人才儲備不足發(fā)展受挫
成立于20世紀80年代的A集團公司是一家位于沿海五線城市的光學(xué)零部件制造企業(yè)。因為抓住了智能手機興起的契機，近幾年公司業(yè)績得到了飛躍式發(fā)展。
A集團公司不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，結(jié)合自身優(yōu)勢積極布局無人駕駛、智能制造、智能家居等新興市場。但在A集團公司大展宏圖之時，關(guān)鍵人才儲備不足的問題開始凸顯，并有愈演愈烈之勢。
具體來說，主要有兩方面：
第一，新技術(shù)研發(fā)、自動化提升等的專業(yè)化人才缺乏；
第二，新事業(yè)的高級管理人才不足。
對此，A集團公司的解決方案就是內(nèi)外拼湊新的團隊以應(yīng)對新任務(wù)、新市場，結(jié)果卻一再受挫。
新技術(shù)開發(fā)事與愿違
智能手機市場的逐漸成熟導(dǎo)致零部件廠商進入白熱化廝殺階段。為了保持行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位及可觀的獲利水平，開發(fā)具有顛覆性的新技術(shù)成了燃眉之急。
A集團公司曾重金請來資深技術(shù)工程師M作為技術(shù)副總研發(fā)新的封裝工藝，企圖一鳴驚人地拉開與競爭對手的差距。為了保證項目成功，公司資源向M的項目嚴重傾斜：對其項目所需人才按要求從市場上“獵聘”，對其所需的進口設(shè)備材料直接批復(fù)采購，對其要求的保密措施直接采取公司特級保密程序。
總之，一切以此項目為先，其他項目全部靠后。經(jīng)過一年多的研發(fā)，被寄予厚望的新封裝工藝所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不如預(yù)期受市場歡迎，即便與常規(guī)產(chǎn)品同等價格銷售亦未能打開市場，上億的研發(fā)成本收回已遙遙無期。
其實，這個項目進行的始終，公司內(nèi)部都存在著相當程度的不滿，從而導(dǎo)致相當一部分關(guān)鍵人才流失，甚至還包括公司原有的中高層領(lǐng)導(dǎo)。
新市場開拓泥潭深陷
B是A集團公司IT部門總監(jiān)，多年的IT領(lǐng)域經(jīng)驗使他敏銳地看到了智能制造市場的發(fā)展機會。剛好公司正準備進入智能制造領(lǐng)域，B主動向集團高層請纓并獲得成功。
▼信心十足的B領(lǐng)著他之前在IT部門中的親信準備大刀闊斧干一場，卻后知后覺地發(fā)現(xiàn)其團隊沒有人能擔(dān)當銷售、制造等方面的職責(zé)。于是，B又手忙腳亂地依托獵頭來補充不足。
▼折騰了三年，依然入不敷出。并且，因為品質(zhì)不佳、服務(wù)不及時等原因至今未能形成有效的銷售，只能依靠偶然獲得的軍工項目和政府補助項目勉強度日。
關(guān)鍵人才是一種稀缺資源
A集團公司失敗的關(guān)鍵，就是未找到合適的關(guān)鍵人才而倉促上陣。人錯了，事情當然做不成。事實上，很多公司和A集團公司一樣，認為機會比合適的人才更重要。
中國雖然號稱人口大國，但適合自己公司的關(guān)鍵人才確是稀缺資源?！度瞬殴芾硎謨浴芬粫赋觯话憬M織里的頂尖員工約占20%，其中屬于拔尖人才者僅占3%——5%。
而這類人才通常滿足兩方面條件：第一，認同企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念；第二，擁有企業(yè)所需的能力/技能，并且不能被輕易替代。
為了獲得這類人才，常規(guī)的做法不外乎內(nèi)部應(yīng)聘或外部招聘。但無論哪一種方法，都未必能保證企業(yè)及時找到當下所需的、合適的關(guān)鍵人才。
內(nèi)聘人才：未必有企業(yè)急需的技能
通過內(nèi)聘途徑尋找適合的人才，最大的優(yōu)勢就是高度認同公司的企業(yè)文化，行事更能獲得上下級的認可和支持。但內(nèi)部所找到的人才未必擁有企業(yè)需要的關(guān)鍵能力/技能。
當公司計劃開拓新的市場而尋求合適的管理者時，其實已經(jīng)說明公司領(lǐng)導(dǎo)層未曾就新業(yè)務(wù)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者進行過培養(yǎng)。因為某個人在新技術(shù)上有積累、新市場上有人脈或因其他原因而讓其主導(dǎo)的決定，并不是一個明智的決策。
一個團隊的負責(zé)人可以不懂產(chǎn)品、不懂市場，但他必須有敏銳的戰(zhàn)略洞察力，能指明發(fā)展的方向和調(diào)動合適的人才為其所用。
上例中的B，雖然在A集團公司工作多年，也做過多個部門負責(zé)人，并在IT部門歷練多年，但這些只能說明他有能力做一個成功的執(zhí)行者，卻未必適合做一個公司的負責(zé)人。多年中層管理者的經(jīng)驗培養(yǎng)了他快速的執(zhí)行力，卻缺乏高層管理者應(yīng)有的戰(zhàn)略眼光和調(diào)配能力。
所以，他看不清具體的市場方向，主打的產(chǎn)品一變再變——從做智能制造系統(tǒng)方案商到做自動裝配生產(chǎn)線，再到做智能物流生產(chǎn)線。此外，隨著時間的推移，統(tǒng)籌調(diào)配能力的不足逐漸顯現(xiàn)。
公司成立三年，核心管理團隊人員至今未全部到位，從外面高薪聘請的營銷負責(zé)人不到一年就申請辭職。作為總經(jīng)理的他親自負責(zé)每一個項目，結(jié)果因為他飛機晚點未能及時參加客戶公司競標會，導(dǎo)致下面的業(yè)務(wù)員無法清晰闡述申報書內(nèi)容而丟失原本勝券在握的標的的事情也曾發(fā)生過。
新項目的出現(xiàn)，一定是有別于目前的技術(shù)或產(chǎn)品。雖然現(xiàn)有領(lǐng)域的專家通過自身學(xué)習(xí)能成為跨領(lǐng)域?qū)＜?，但在深度和廣度上未必能超越外面的專業(yè)人士而成為該領(lǐng)域的佼佼者。
提升自動化水平一直是A集團公司努力的方向，為此專門成立了自動化部門。G作為自動化部門負責(zé)人，對于生產(chǎn)線的自動化改造的確做出了積極的貢獻。
于是，G信心滿滿地認為自己能做出比專業(yè)公司更好的自動化檢測設(shè)備。倒騰兩年后，做出來的檢測設(shè)備能夠滿足一般產(chǎn)品的檢測需求，但無法滿足A集團公司高品質(zhì)產(chǎn)品要求，這些設(shè)備都被束之高閣。
外招人才：未必認同企業(yè)價值理念
通過外聘途徑解決企業(yè)當下棘手的問題是很多企業(yè)常用的招數(shù)，外聘人才的最大優(yōu)勢就是擁有企業(yè)所需的能力。但這里有個問題，外聘人員是作為專業(yè)型技術(shù)人才給最高領(lǐng)導(dǎo)者提供專業(yè)的建議，還是作為部門負責(zé)人獨挑大梁？
如果是作為挑大梁的角色，其實空降兵是很難做出成績的。這主要是因為文化理念認同度的差異性，畢竟每個公司都有其獨特的文化理念。
特別是，如果曾經(jīng)在某個公司擔(dān)任了高管職務(wù)，一定是在某一公司工作多年，并深受該公司企業(yè)文化影響的。如果換個文化理念差異很大的公司，空降兵未必能適應(yīng)新公司的經(jīng)營理念，極易深陷公司內(nèi)耗而不能自拔。
H是經(jīng)驗豐富的計算機高手，之前也在大型IT公司做過相應(yīng)的軟件產(chǎn)品負責(zé)人。A集團公司挖來H是希望借助其豐富的算法能力經(jīng)營好集團旗下專攻車載系統(tǒng)的新公司。
但是H身上深深烙印下的IT文化與A集團公司制造行業(yè)的嚴謹作風(fēng)格格不入，導(dǎo)致公司內(nèi)部沖突不斷，成立兩年還在內(nèi)耗中。
俗話說得好：“一個好漢三個幫”，再厲害的人也需要團隊來配合?？战当谛鹿臼紫纫鉀Q的就是與下屬的磨合，但如果存在較大的文化理念差異，長期的磨合會嚴重影響人員的穩(wěn)定。為了解決這種磨合問題，通常的做法是“換血”，重新招聘新人。
上文提到的M在到A集團公司工作半年后，就開始大肆招人，將原有的研發(fā)隊伍擴充了一倍。而在這半年不到的時間里，原有的人員十之八九辭職。這還不算，因為M與制造部門配合不好，原有負責(zé)制造的副總被調(diào)往其他公司，制造體系也大“換血”。
公司兩大部門的大變動導(dǎo)致內(nèi)部人心惶惶，產(chǎn)品返修率急劇上升，客戶投訴持續(xù)增多。
機會青睞有準備之人。
機遇面前，能做到不動心的人很少。但是，再好的機會如果沒有合適的人去抓取，那還不如暫時緩緩。這并不是說放棄，而是基于機會做好充足的準備，尤其是做好關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。
很多企業(yè)不愿意放緩的主要原因，是認為“機不可失，時不再來”。但倉促間的進入不僅會失去先機，相反會將公司帶入進退維谷之間。
無人駕駛汽車是最近幾年最熱門的概念之一，A集團公司很早就開始布局與無人駕駛相關(guān)的ADAS（高級駕駛輔助系統(tǒng)）產(chǎn)品。當時因為集團內(nèi)部沒有相關(guān)方面的人才，就四處撒網(wǎng)尋找專家。
一聽說上面提到的H是這方面行家，未加細致評估就迫不及待地與H合作成立新公司，意欲搶占先發(fā)優(yōu)勢。雖然H之前曾做過相關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)，也有一定的管理能力，但H只帶來兩個研發(fā)人員加盟，并沒有完整的團隊。
于是，A集團公司又從內(nèi)部為H配備了制造、銷售、財務(wù)等環(huán)節(jié)的人才協(xié)助。結(jié)果，公司成立兩年多還處于為客戶試樣階段，未實現(xiàn)量產(chǎn)銷售。
更尷尬的是，因公司賬目不清導(dǎo)致至今算不清楚產(chǎn)品毛利率，甚至出現(xiàn)了客戶詢價銷售無法答復(fù)的境況。據(jù)了解，比A集團公司晚入局者已經(jīng)正式推出完整的ADAS系統(tǒng)產(chǎn)品，并處于量產(chǎn)中，曾經(jīng)所謂的先發(fā)優(yōu)勢蕩然無存。
如果放緩腳步，關(guān)鍵人才準備就緒后再行動，取得好成績的概率會大大增加。
臺灣豐泰企業(yè)有限公司（簡稱豐泰）是一家運動鞋代工廠。其創(chuàng)始人王秋雄信奉“不打無準備之仗”，他給公司設(shè)定的增長目標是8%。根據(jù)他的估算：一座制鞋廠平均8000名員工，需要配備16名左右的優(yōu)秀管理團隊，而其中關(guān)鍵的總經(jīng)理的培養(yǎng)需要十年——這樣換算下來，一年8%的增長正好符合人才培養(yǎng)的速度。
即使大客戶耐克給了其更大訂單，王秋雄亦不為所動。2003年，耐克一家代工廠在地震中被毀，耐克希望豐泰能承接這部分產(chǎn)能，王秋雄卻將其介紹給了競爭對手臺灣寶成國際集團（簡稱寶成）。急欲擴張的寶成欣然笑納，但后續(xù)的結(jié)果卻是接二連三地爆發(fā)管理問題。
以寶成在越南的工廠為例，自2010年以來，有跡可循的罷工事件就不下5次，最大的一次規(guī)模高達9萬多名員工。而反觀豐泰，它不但未曾有過寶成類似的問題，在每年8%左右的增長下竟一直保持著20%以上的毛利率，讓很多勞動密集型企業(yè)羨慕不已。
機會總會青睞有準備的人。與其匆匆忙忙地出手而導(dǎo)致狀況百出，不如暫時緩一緩。當萬事俱備時，還怕東風(fēng)到來時不能大展宏圖嗎？
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