未來的企業(yè)是什么樣子？
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2019-01-08 11:46
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當(dāng)今世界變化多端，新的商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷涌現(xiàn)，給人們帶來新鮮感的同時，也難免令人眼花繚亂。
企業(yè)如何適應(yīng)新的時代？
未來的企業(yè)是什么樣子？
是所有企業(yè)人都在思考的問題。
顧客內(nèi)卷化，顧客成為企業(yè)的重要成員
顧客是企業(yè)存在的理由，圍繞顧客發(fā)生的任何重要變化，必對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。傳統(tǒng)時代，顧客與企業(yè)是“物我兩分”，企業(yè)憑借對顧客的理解、研究來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。
做得最好的企業(yè)，通常是發(fā)展了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念櫩脱芯糠椒ǎ鐚殱?；或者憑借企業(yè)家天才般的洞察力直抓消費者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。
而互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客與企業(yè)的信息不對稱鴻溝消失，兩者在價值鏈上融合——顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?，扮演著多種積極角色：
1. 成為積極用戶，評價已有產(chǎn)品和服務(wù)，提供建議；
2. 成為早期用戶，試用新產(chǎn)品、新服務(wù)，提供改進意見；
3. 成為創(chuàng)意提供者，提供新點子，獲得商業(yè)回報；
4. 成為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，與企業(yè)共同成長。
15年前，淘寶以弱勝強擊敗Ebay中國，最大武器就是跟用戶（賣家和買家）走得更近：讓賣家免費入駐，鼓勵買家評價賣家的產(chǎn)品和服務(wù)，并在兩者之間形成良性互動，激發(fā)單邊與跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，啟動了中國網(wǎng)購市場爆發(fā)式增長，并奠定了自己的絕對領(lǐng)先地位。
8年前，小米公司創(chuàng)立。這家公司從無手機的研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)驗，卻短短兩三年就成為最受矚目的手機公司之一，公司估值達800億美元（2018年）。小米的法寶之一就是聚集了一群“發(fā)燒友”，與他們緊密互動，不斷改進手機的軟硬配置，形成了一次次的銷售熱潮。
5年前，青島海爾的幾個年輕人推出了雷神筆記本。它的起點是從京東、天貓上搜集了游戲用戶對筆記本電腦的3萬條中差評，并將其歸納為13條“用戶痛點”。雷神目前已成為國產(chǎn)游戲筆記本第一品牌，其法寶就是與粉絲（全網(wǎng)粉絲超過1000萬）的緊密互動——“無交互不開發(fā)，無公測不上市”。
相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著先天優(yōu)勢，一開始就和用戶無縫聯(lián)接，本能地重視用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)（DAU）——即使不知道如何賺錢。一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既能持續(xù)吸引用戶，又能找到恰當(dāng)?shù)挠绞剑緝r值的提升速度令傳統(tǒng)企業(yè)望塵莫及。
不止如此，因為網(wǎng)絡(luò)用戶價值的復(fù)用性，即他們在購買或免費使用A產(chǎn)品（購物、搜索）后，還可以購買B產(chǎn)品（金融產(chǎn)品）、C產(chǎn)品（影視產(chǎn)品）等，企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)痕跡（大數(shù)據(jù)）開展更精準(zhǔn)的改善和營銷，表現(xiàn)優(yōu)異者如阿里巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能夠達到高市值與高成長率兼得的狀態(tài)，這在以往是不可想象的。
顧客內(nèi)卷化趨勢，實質(zhì)上就是企業(yè)對一種長期被忽視的資源——顧客心智資源的發(fā)現(xiàn)與利用。此前受到重視的是顧客掌握的經(jīng)濟資源（購買力），定位理論雖然注意到心智資源的價值，但目的僅是占據(jù)、迎合它，而不是開發(fā)它。
未來趨勢是：企業(yè)越來越像社區(qū)，顧客成為居民，與企業(yè)持續(xù)互動，發(fā)表意見、提出見解、定制產(chǎn)品，獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，也塑造和推動了企業(yè)發(fā)展。
運營智能化，智能產(chǎn)業(yè)鏈和智能企業(yè)普及
伴隨顧客內(nèi)卷化，企業(yè)運營將走向在線化、智能化——這已經(jīng)發(fā)生在亞馬遜、阿里巴巴、京東等公司身上，而且基于它們在產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位，上游企業(yè)早晚要卷入這樣的潮流。
對企業(yè)來說，在線化、智能化可緩解最頭疼的信息不對稱問題，即顧客到底是怎么想的。一旦相關(guān)數(shù)據(jù)足夠多、質(zhì)量足夠高，由其驅(qū)動企業(yè)的業(yè)務(wù)運作是最優(yōu)選擇。
未來企業(yè)中，智能化能力將成為核心要素，滲入運營的所有環(huán)節(jié)——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設(shè)計、排產(chǎn)、備貨、智能生產(chǎn)、智能物流，再到智能客服等等。
在阿里巴巴、京東、海爾、美的等企業(yè)中，這樣的場景已經(jīng)成為活生生的現(xiàn)實：倉庫中只見各種機器人快速而有條不紊地移動，現(xiàn)場人員非常少；工廠里機器人越來越多，工人越來越少，朝著無人工廠、“黑燈工廠”邁進。在肯德基、麥當(dāng)勞等服務(wù)企業(yè)，智能點單正在取代長長的排隊。
這些領(lǐng)先企業(yè)還“意外地”發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機會，即把積累的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榭沙鍪鄣幕A(chǔ)設(shè)施或服務(wù)，或者幫助其他企業(yè)改造提升。
前者的典范是阿里巴巴的菜鳥物流、京東物流、海爾日日順、美的安得物流。
后者的典型是一家叫“山東紅領(lǐng)”的公司，這家生產(chǎn)西服的公司花費十多年，摸索形成了大規(guī)模定制模式，成績顯著，于是成立了一家新公司——酷特智能，專為傳統(tǒng)制造企業(yè)提供 “互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，合作對象除服裝、鞋帽企業(yè)外，還有電子產(chǎn)品、摩托車、自行車、化妝品等企業(yè)。
雖然從商業(yè)角度看，智能化浪潮大勢所趨，但挑戰(zhàn)和阻礙因素也很嚴(yán)峻。比如技術(shù)局限、法律和倫理局限以及國家安全問題等。特別是后兩者，一定會造成反制措施的出臺，為它們開展這些活動設(shè)立限制和邊界。當(dāng)然，從長遠發(fā)展角度來說，這并非壞事。
戰(zhàn)略生態(tài)化，適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境
在互聯(lián)網(wǎng)世界里，阿里巴巴和騰訊儼然成為兩大“盟主”：不僅自己孕育出眾多一級業(yè)務(wù)單元，還通過上千億的對外投資，將大量企業(yè)納入麾下，形成兩大生態(tài)系統(tǒng)。那些規(guī)模較小的企業(yè)或被消滅，或接受投資、收購，成為阿里系、騰訊系的一部分。
少數(shù)企業(yè)在夾縫中尋求獨立發(fā)展空間，創(chuàng)造屬于自己的生態(tài)。比如小米以智能硬件為樞紐，形成了小米生態(tài)。初見成果的標(biāo)志是，銷售小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的“小米之家”坪效高達27萬元/年，在全球僅低于蘋果的40萬元/年。
這就是戰(zhàn)略的生態(tài)化，其形成并不神秘，是企業(yè)與環(huán)境互動的產(chǎn)物。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜、變化越來越快時，構(gòu)建生態(tài)體系就是適應(yīng)的方法。
生態(tài)的首要特征就是物種（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)）多樣，以多樣性應(yīng)對復(fù)雜和變化，兼顧進攻（抓住機會）與防守（分散風(fēng)險），從而提高生存概率。
這還可以理解為企業(yè)競爭升級的自然結(jié)果。企業(yè)競爭的水平越來越高，而且不斷增加新的競爭維度。比如，與以前的服裝企業(yè)相比，現(xiàn)在的企業(yè)不僅設(shè)計更漂亮，價格更有優(yōu)勢，款式還要更新快，且在市場上稀缺。
這就迫使企業(yè)不得不調(diào)集所有可觸達的資源與能力來應(yīng)對競爭壓力。從廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟到頻繁的兼并收購，再到沿著時間節(jié)點不斷前移的對外投資，莫不與此密切相關(guān)?？梢哉f，未來企業(yè)與企業(yè)之間是生態(tài)系統(tǒng)的競爭。
有人可能認(rèn)為這個趨勢僅發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，與其他行業(yè)無關(guān)。其實并非如此。
為什么德國的高精度制造業(yè)很發(fā)達，奢侈品牌卻基本來自意大利、法國，美國硅谷、以色列、中關(guān)村、深圳則成為創(chuàng)業(yè)勝地？這都與當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)有關(guān)。
現(xiàn)在和以往的區(qū)別在于：一些大型企業(yè)、地方政府嘗試運用“有形之手”來培育圍繞特定產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。這種人為色彩較濃的生態(tài)體系能否真正形成、何種機制最為有效還有待探索和驗證。
這也意味著一種新的經(jīng)濟效應(yīng)——生態(tài)經(jīng)濟成為企業(yè)發(fā)展新動力。此前兩百年里，企業(yè)先后受益于規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，顯著降低運營成本、交易成本。
生態(tài)經(jīng)濟的獨特貢獻在于：降低創(chuàng)新成本，增加創(chuàng)新的多樣性，促成數(shù)量更大、更多元的創(chuàng)新，因為生態(tài)系統(tǒng)可以將相關(guān)但不同的諸多要素匯聚在一起。
我們不妨以新零售為例。新零售的理想模式尚在探索之中，但可知的是它必定是傳統(tǒng)零售某些要素與互聯(lián)網(wǎng)某些要素的特定組合，而要找到理想模式就需要將這兩類資源、知識、經(jīng)驗等聯(lián)接起來，不斷嘗試、學(xué)習(xí)和優(yōu)化。
所以，我們就理解了為何阿里巴巴和騰訊要花費成百上千億投資、收購線下零售企業(yè)。
企業(yè)平臺化，賦能一線個體
企業(yè)平臺化可以理解為支撐前述三種趨勢的微觀基礎(chǔ)。企業(yè)只有平臺化了，才能夠讓顧客更多地“卷入”企業(yè)的各種運營活動，更好地實施智能化經(jīng)營以及營造生態(tài)體系。不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這樣做，眾多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)也在這樣做。
聲勢最大的莫過于張瑞敏主導(dǎo)的海爾變革，指導(dǎo)思想就是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、顧客個性化”。其他例子還包括韓都衣舍、永輝生活等。
韓都衣舍的“大平臺+小前端”已廣為人知，小前端就是一個個買手小組；永輝超市發(fā)展永輝生活，后端依托永輝供應(yīng)鏈，前端按照“合伙人”（一個門店由6個合伙人組成）模式開設(shè)，“公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤對半”，再輔以“賽馬制”優(yōu)勝劣汰。
與傳統(tǒng)組織相比，企業(yè)平臺化帶來三方面的改變：
▌第一，從上級驅(qū)動到一線驅(qū)動，企業(yè)“主角”變了。傳統(tǒng)組織形態(tài)是金字塔科層組織，上級是組織的“主角”，優(yōu)點是利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，缺點是對市場變化的反應(yīng)常常慢半拍，一線員工的積極性、主動性、創(chuàng)造潛力均被浪費了。
平臺化企業(yè)可以理解為原來的金字塔組織被壓縮、顛倒了，一線員工及其組合（韓都衣舍的“小組”、海爾的“創(chuàng)客小微”）成為平臺“主角”。它們直接面對顧客捕捉機會，創(chuàng)造和分享價值。原來的“管理部門”隨之轉(zhuǎn)型，淡化管控功能，強化服務(wù)與響應(yīng)功能，成為整個組織的中后臺。
▌第二，從緊耦合向松耦合轉(zhuǎn)變，市場機制融入企業(yè)內(nèi)部。平臺化企業(yè)中，眾多創(chuàng)業(yè)單元在平臺上“跑”，擁有較為完整的權(quán)、責(zé)、利，近乎獨立經(jīng)營單元。
與之相匹配，由市場機制這只“無形的手”協(xié)調(diào)它們與其他創(chuàng)業(yè)單元、平臺部門的關(guān)系，快速組合，利益驅(qū)動，完成任務(wù)。這正是海爾所說的“按單聚散”，企業(yè)從緊耦合組織變成了松耦合組織，靈活多了。
但這不意味著要把管理這只“有形的手”排除干凈。以海爾為例，創(chuàng)客小微企業(yè)并不是完全隨意地經(jīng)營，而是在海爾集團開發(fā)的一套計劃和評估體系（如戰(zhàn)略損益表、二維點陣圖等）下進行，還可申請列入內(nèi)部研討會，接受張瑞敏等高管的直接指導(dǎo)。
韓都衣舍設(shè)立了企劃部、生產(chǎn)部、儲運部等后臺部門，用以指導(dǎo)和支撐小組的運營，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻多款的運營方式肯定讓供應(yīng)鏈體系崩潰了?！坝行蔚氖帧卑l(fā)揮得當(dāng)，可保證正確的戰(zhàn)略方向，控制節(jié)奏，促進大協(xié)作體系以及連續(xù)的知識積累和經(jīng)驗學(xué)習(xí)。
▌第三，從封閉組織到無邊界組織。傳統(tǒng)組織內(nèi)、外分得很清楚，但現(xiàn)在越來越模糊了。很多企業(yè)中工作的人實際上屬于其他組織，下屬大量業(yè)務(wù)單元是與其他企業(yè)、機構(gòu)合作的產(chǎn)物。
這個趨勢在平臺化企業(yè)中達到了更高程度，有意識地淡化邊界，外引內(nèi)聯(lián)，嘗試形成開放的生態(tài)組織：顧客進來了，有技能、有資源、有想法的人進來了，投資機構(gòu)進來了……自由進出、自組織、自演化，留存下來的就是能創(chuàng)造價值、找準(zhǔn)定位的業(yè)務(wù)單元，而在整體上，它們將趨向一個具有豐富資源并相互聯(lián)接的生態(tài)系統(tǒng)。
變革日?；?，釋放組織變革紅利
關(guān)于企業(yè)（組織），人們感受到的另一個變化是：每隔一段時間，就會進行一些變革——不管是主動還是被動，頻繁得有日?；内厔?。相當(dāng)多的企業(yè)因為跟不上變化的步伐而被甩下“時代列車”，贏家只屬于那些勇于并善于駕馭變化的企業(yè)。
但是，企業(yè)怎樣才能比較“自如”地達到這樣狀態(tài)呢？
著名組織理論家、斯坦福大學(xué)資深教授馬奇指出，人們經(jīng)常說組織是抵制變革的，但實際情況是：組織經(jīng)常發(fā)生變化，也容易發(fā)生變化，且變化具有響應(yīng)性質(zhì)。只是組織的變化不能隨心所欲地加以控制，組織很少嚴(yán)格地按照指示行動。在他看來，組織既不僵化，也不頑固，而是富有想象力的。
回顧歷史，無論是個體還是一個組織、國家（比如改革開放四十年的中國），如果在某個時點，我們會有強烈的“局限感”，感覺做出改變很難；但如果拉長時間，會發(fā)現(xiàn)變化發(fā)生得如此之大，如此頻繁。
可以這樣認(rèn)為，變革力量一直都在，但在傳統(tǒng)的思維與組織之下，它們被抑制了；新的組織哲學(xué)和管理模式的使命就是要釋放它們，讓它們更有力量。為此需要做出改變：
▌第一，擁抱變化，視變化為機會。傳統(tǒng)的管理者主要關(guān)注如何充分利用資源達成目標(biāo)，變化被視為干擾和障礙，以擁抱變化、創(chuàng)造變化為己任的探索性活動在組織中通常是被邊緣化、被抑制的。
未來的企業(yè)要在利用和探索這兩類活動之間，有意識地增大后者在組織活動中的比重，在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)、績效考核、人才選拔等方面充分地體現(xiàn)出。
▌第二，歡迎異議，創(chuàng)造異議空間。一般來說，人們本能地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文化浸淫的中國企業(yè)家們，做到這一點特別難。
不得不說，華為這方面的認(rèn)識和行動遠遠地超過其他企業(yè)。一方面，華為以重視核心價值觀聞名，另一方面，任正非又特別看重“自我批判”。他在《華為的紅旗到底能打多久》中說：“一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。”
為了落實“自我批判”，華為創(chuàng)造性地設(shè)立了“藍軍”。
“藍軍”的職責(zé)就是挑毛病，指出公司各種不足，找到打敗華為的各種方法?！八{軍”最近一次發(fā)聲就是針對任正非關(guān)于“人力資源管理綱要2.0”講話的批評，言辭尖銳，如“任總過于強勢，指導(dǎo)過深過細過急”“任總強調(diào)聚焦的多，‘收的’多，對一項新技術(shù)、新事物，在沒有看清楚之前否定的多”等等。
這在其他企業(yè)中是難以想象的。
任正非當(dāng)然知道培育這樣一支“藍軍”必然會承受的壓力，所以他指出：“我們在華為內(nèi)部要創(chuàng)造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”
▌第三，劃小演化單元。我們都知道，通過劃小經(jīng)營單元，并匹配高級別的權(quán)責(zé)利，可以增強激勵，突破組織成長瓶頸。但以更大的時空框架來看，意義不止如此，小的經(jīng)營單元可以成為一個個小的演化單元，豐富企業(yè)的演化層次，組織變革得以在更多層次、更多地方發(fā)生，最終提高企業(yè)的生存概率。
這幾點概括起來，反映了一種共同的趨勢，就是讓組織少些理性，多些“愚蠢”——馬奇創(chuàng)造的另一個偉大概念。“愚蠢”的組織，允許一定的混亂、明顯的浪費，有那么一群人不務(wù)正業(yè)、胡思亂想。
阿里近兩年興起的阿里云業(yè)務(wù)（世界第三大、中國第一大云業(yè)務(wù)），在組織中一度生存不下去，很多人覺得它的領(lǐng)導(dǎo)人王堅是一個騙子。微信業(yè)務(wù)是騰訊內(nèi)部多個團隊同時競爭的產(chǎn)物，而這樣的PK在騰訊中是常態(tài)。變革的種子就是在這樣同時擁有理性與愚蠢的灰色土壤中生根發(fā)芽，賦予組織前行的活力。
未來，非線性時刻越來越多，未來的企業(yè)也必然與現(xiàn)在不同。其核心是融合、聯(lián)接、整合，從原本兩股相鄰且常常對立的力量——企業(yè)與顧客、競爭對手、外部資源掌握者以及整體與個體、現(xiàn)在與未來之間找到新的價值源與創(chuàng)造方式。也許，這正應(yīng)了《易經(jīng)》所說的“一陰一陽謂之道”。
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